IT產業的創新成為舞臺中央最耀眼的明星。25家全球頂尖企業，有14家來自IT行業。

作者利用統計學對上千家公司進行了研究，從中找出了幾百家長期表現突出的卓越公司。研究發現這些公司在其成功的數十年間采用的戰略始終符合以下三個基本法則：

品質優先于價格(追求產品的差異化，而不是降低價格和對手競爭)

收入先于成本(公司的重心是增加收入額，不是削減成本)

沒有其他法則(所有必要的改變都必須準手法則1和2)

除了少數幾個例外，卓越公司的所有重要決定，從收購、多元化、資源分配到定價都符合以上法則。

截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之后的，非行政壟斷型企業，有以下這些：

1911年，IBM，市值1989億美元，IT科技

1916年，波音，市值1028億美元，航空航天

1921年，斯倫貝謝，市值1163億美元，石油服務

1923年，迪士尼，市值1297億美元，文化娛樂

1933年，豐田，市值1879億美元，汽車，日本

1956年，伯克希爾哈撒韋，市值2900億美元，金融投資

1962年，沃爾瑪，市值2524億美元，商業零售

1963年，康卡斯特，市值1341億美元，文化娛樂

1968年，英特爾，市值1266億美元，IT制造

1969年，三星電子，市值1914億美元，IT制造，韓國

1972年，SAP，市值1015億美元，IT軟件，德國

1975年，微軟，市值3095億美元，IT軟件

1976年，蘋果，市值5107億美元，IT科技

1976年，VISA，市值1392億美元，金融服務

1977年，甲骨文，市值1678億美元，IT軟件

1978年，家得寶，市值1135億美元，商業零售

1982年，沃達豐，市值1892億美元，IT電信，英國

1984年，思科，市值1159億美元，IT制造

1985年，高通，市值1233億美元，IT制造

1987年，吉利德科學，市值1149億美元，生物制藥

1995年，亞馬遜，市值1827億美元，IT互聯網

1998年，谷歌，市值3714億美元，IT互聯網

1998年，騰訊，市值1125億美元，IT互聯網，中國

1999年，阿里巴巴，市場估值1200億美元，IT互聯網，中國

2004年，facebook，市值1411億美元，IT互聯網

——以上25家全球頂尖企業，你能看到什么呢？

如果將世界上所有1000億美元市值以上的企業羅列出來，這個名單將要長的多。

如果從1900年開始做一個劃分，我們看到，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。這是什么樣的原因造成的呢？

因為自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易的戰勝其他地區的競爭者，獲得了成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。

斯倫貝謝就是這么一個活生生的例子。

19世紀末，石油工業開始獲得快速發展，歐洲的殼牌石油、BP石油是市場中最早的巨無霸。石油開采的難度越來越大，于是孕育了一個新興的專業技術服務市場。1921年，斯倫貝謝成立，作為最早的石油探測和鉆井服務公司，斯倫貝謝在一開始就已經奠定了技術領先的地位，1927年發表的《鉆井電信號研究》是這個行業的基礎技術之一。

斯倫貝謝最早作為一家歐洲公司，他的出現是歐洲科技領先水平的體現，但是如果一直扎根于歐洲，斯倫貝謝不會有今日的行業地位。二戰前后，世界石油市場發生了巨大的格局變化，美國市場的地位越來越重要，墨西哥灣的石油開采業蓬勃發展。斯倫貝謝1940年將總部遷至美國休斯敦，將業務重心及時的轉移至美洲市場，由此獲得了進一步發展壯大的空間。

在競爭激烈的石油服務市場，沒有任何一家企業能夠靠自己的技術保持長久領先，因此依靠行業地位積累的資金不斷收購，補齊短板就成了重要的法寶。從1950年代開始，斯倫貝謝幾乎每一年都要收購幾家公司，1952年收購forex公司進入鉆井市場，1956年收購johnston testers公司成為綜合性測井公司，1993年收購IDF公司成為鉆井液服務供應商，2010年收購史密斯公司成為鉆頭生產巨頭。

正是通過適應市場的業務調整和收購擴張，斯倫貝謝不斷向新興的更有發展前途的藍海前進，在一百年的時間里不斷壯大，才成就了這家石油能源產業鏈里“最年輕”的頂尖企業。自1920年代以后，世界范圍內，再也沒有誕生過一家石油行業的頂尖跨國企業(非國企).

波音公司是另一個適應市場的絕佳例子。

1903年，萊特兄弟研發出世界上第一架具有實用性的飛機，并且創辦了自己的萊特飛機公司。當然，今天我們知道，萊特并沒有笑到最后。

1916年成立的波音公司，在早期的飛機公司中并不起眼，和很多當時的主流飛機公司一樣，波音的業務以ZF的軍用訂單為主。一直到二戰結束之后，波音才脫穎而出。

二戰，是改變這一切的根本力量。二戰之前，軍用業務才是市場主流，但是隨著二戰的結束，飛機的市場結構發生了巨大變化，傳統的軍用市場萎縮，大型民用客機市場開始興起和壯大。

1957年，在原有空中加油機基礎上改進的波音707噴氣式民用客機大獲成功，獲得了上千架的訂單，波音從此在商業客機市場上奠定了領先位置。在當時所有的軍用飛機公司中，波音是最早做出轉型決定的，正是這次及時的轉型，向藍海市場的進軍，讓波音笑到了最后，成為航空航天市場的新王者。

在歷史上，波音不是第一架飛機的研發者，不是第一架民用飛機的開創者，但是波音在民用客機市場上改進的產品，最好的適應了客戶的需求，在安全、空間、舒適性和性價比上，最大程度的滿足了客戶的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就將這份領先一直保持到了現在。

波音的成功告訴我們，具有靈敏的市場反應能力，時刻堅持產品的微創新，是成就偉大企業的一條重要道路。

商業模式的創新同樣很重要。

1920年代，好萊塢的電影產業開始興起，迪士尼也在這個時期開始投身創業的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠為主角的世界最早的有聲動畫片，掀起社會熱潮，隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片白雪公主與七個小矮人，第一部寬銀幕動畫片小姐與流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部數字技術的動畫片玩具總動員。正是這些領先的多媒體技術的引入，讓迪士尼的動畫片始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，帶來了廣泛的社會影響力。

但迪士尼的探索不僅于此。迪士尼之所以能夠超越同時代的所有文化媒體企業，獲得更大的商業成就，在于他建立了文化行業獨一無二的商業模式?！鲜磕嵴J為，對于電影產業來說，故事不是最重要的，形象才是核心。

圍繞著永恒的角色形象，延伸出來迪士尼樂園和玩具銷售的下游產業鏈，才使得迪士尼擁有了更大的市場規模、更低的成本支出、更長久穩定的利潤回報。

迪士尼帶給我們的啟示是，創新的產品可以帶來一時的成功，創新的商業模式可以帶來一輩子的成功。

金融并購是獲得規模成本優勢的另一個重要手段。

康卡斯特就是這么做的。

1960年代，有線電視行業開始興起，康卡斯特在這個時候只是美國一個三線小城市的有線電視服務商。作為同質化競爭的行業，想要在產品上實現創新并不容易，經過十幾年的管理經驗積累，在成本效率上發揮到極致之后，康卡斯特走上了大規模收購擴張的道路。

1986年，收購group W cable公司，將規模擴大一倍，1988年收購Storer Communications Inc公司成為全美第五大有線電視運營商，1992年收購amcell，1994年收購Maclean-Hunters 美國業務，成為全美第三大有線電視服務商，1998年收購Jones Intercable公司，2000年收購Lenfest Communications公司，2002年斥資475億美元收購AT&T Broadband Cable Systems公司，從此成為美國第一大有線電視服務商。

無論是創新的商業模式，還是金融并購手段，目的都是為了獲得規模效益，如果不能創新，簡單而快捷的收購兼并就是達成目標的最佳策略。

策略并不是越復雜越好，簡單而有效的執行才是最重要的。