過去五年我們發展得很快，總體而言是比較幸運的，但比起那些起步早的同行，我們還是很年輕的。有人說年輕也是資本，那要看你怎么用。經濟學里有“后發優勢”一說，我們要實現后來居上，還要用更開放的心態去接納和創造一些新的東西。在向“精耕細作”和“規劃驅動型組織”轉型升級的過程中，面臨外部環境的不確定性，在公司內部的組織機制建設和管理等問題上，我們還有很多改善提升的空間。發展是硬道理，在我們的團隊管理上，也要遵循一定的邏輯。

一、組織平臺化的邏輯

互聯網時代的到來，一個很大的變化是企業的組織形態和邊界變化了。古代打一場戰爭是大規模的戰場刺刀見紅，到后來派遣一支身懷絕技的“特種部隊”就能搞定，再到現在應用先進科技軍事手段，你還沒看到對手就已經gameover了，這是技術發展帶來的組織變革。傳統的科層制模式在過去適用，在今天卻有些低效和僵化，在瞬息萬變的市場環境中缺少機動性。

未來的組織是什么樣的呢?我認為是像海爾、韓都衣舍那樣的管理模式——以平臺化的模式運作。作為快運物流互聯網絡創業平臺，安能也是一個平臺生態型組織。網點創業合伙人帶領著各自的團隊，在這個平臺上成為了一個努力賺錢的“創客”，今天大家也看到了這種模式的生命力。我一直強調在內部管理上也要有平臺化思維，要逐步去中心化。員工要圍繞平臺創客化，從原來的低激勵、層級化的“要我干”轉變到高激勵、平臺化的“我要干”。“我要干”就是人人當老板，幾個人就可以組成一個作戰效率非常高的團隊。

那么，在這樣的平臺上，人員怎么配置呢?最好還是“123”原則，“用一個人，給兩個人的薪水，干三個人的活。”在一個團隊的人員配置上，不要求全責備，覆蓋重要的職能部分就可以，但對這個人的素質能力要求要很高，我們寧愿工資高點，獎勵高點，給員工開放的平臺和公平的機會，他就會愿意干，這樣員工的潛力充分激發出來，大家都開心，這樣的結果就是我們的戰斗效率會更高，大家忙著干活，人際關系也會變簡單了。

二、結構扁平化的邏輯

下面在干活，上面做平臺，對管理而言就是一個扁平化的組織。扁平化就是建立一個強大的平臺，過去我們為什么快，因為平臺的高效，層級少，指令下達迅速，執行快?，F在我們規模大了，1萬多人了，6000多個創業合伙人，就更要精簡高效圍繞平臺做減法，做扁平化組織，要去科層制、去官僚制，避免臃腫的組織管理架構出現，形成一條最短的指揮鏈。這是快速適應市場變化的需要，這段時間我們的組織變革也是趨向扁平化。

扁平化還有一個好處就是，信息的共享性增強了。在安能這個平臺上，數據、信息和智慧等都是共享的，沒有信息孤島存在。每個團隊和個人做的事情都可以放到平臺上，其他部門都可以拿來研究、使用，不需要做重復的浪費成本的事情，這樣可在更短的時間內提高各個部門的效率，部門之間也會享受到交叉帶來的紅利。

在扁平化的組織中，強大的平臺考驗你的創新能力。對于管理層而言，要么你自己有創新的能力，要么你提供機會，讓下屬提出創新并組織資源去實施創新，要不然你很可能會被淘汰掉。我相信未來一定是年輕人的天下，對于年輕、有真才實學的人才我們一個都不能舍去，要大膽地啟用年輕人，給年輕人足夠的創新空間，保持他強大的生命力，不要怕犯錯誤，我們要寬容失敗，犯了錯，才能進一步成長。

三、管理簡單化的邏輯

最簡單的往往是最有效的。武林高手總是一招制敵，擊中要害，高明神醫總是一針見血，藥到病除。過去，安能發展很大程度上也得益于管理簡單化。我經常說的“天下武功，唯快不破”，說的就是要用速度解決發展中的一切問題。公司規模變大了，規章制度也多了，但企業管理有多牛不是說你的規章制度越多越好、管理制度越復雜越好，你們知道管理也是要花錢的，也是要付出成本的，越簡單越實用的管理，花的成本越低，效果也越好。在轉型過程中，我們也不能把制度越做越厚，不能把簡單的事情搞復雜，要有化繁為簡的能力。

“因為信任，所以簡單”。來到安能的人都可以感受到信任的氛圍，沒有信任，安能不可能發展到今天。我們給員工營造一個簡單輕松的工作氛圍，倡導簡單的人際關系。簡單的關系和充分的信任帶來的是猜疑的消除，避免了工作中眼光“向上”不“向下”的問題，可以讓員工能充分發揮自我的創新意識和主觀能動性。管理者，一定要給予下屬充分的信任，以身作則成為信任文化實踐的榜樣。

在選人的時候，我們選素質較高的。給員工做培訓的時候，一定要注意做細，要手把手的教，各種操作手冊一定要寫詳細，以“傻瓜式管理”思維做培訓，讓人一看就懂一聽就會，可執行，簡單易操作。要善于總結一些很細的東西，搬一件貨、開一次叉車，一個小的流程。你覺得沒有什么科技含量，但只要你認真總結，可能會有幾十條經驗?，F在總結到位了，一旦你做成功了，安能就屬你做得最好。

四、文化引領化的邏輯

企業成功還是失敗，都看它有一個什么樣的文化。企業文化是安能最重要的東西，核心目標就是讓所有安能員工及創業合伙人共同維護好建設好安能這個品牌。剛創業那兩年我們人少，管人基本靠吼，吼一嗓子大家都干勁十足，現在人多了，再靠喊就不管用了。除了有好的機制，更重要的是要有好的文化，要靠文化來引領我們的發展，持續激發人的激情、持續凝聚團隊的力量，靠的還是企業文化。

在安能這個團隊里，員工來自五湖四海。既有老員工，又有新員工，既有創業元老，又有職業經理人，創業合伙人的從業背景也都不一樣。不同的人文環境、教育環境、從業環境使每個人的心理習慣和行為方式都不一樣，應該說，每個人身上都多少注入了不同的文化基因。我們要注重實現文化的融合，以統一的價值觀為引領，在不同文化的交叉互補中不斷豐富和提升安能的核心文化，使大家形成一致的事業目標和信念，共同融入和建設安能的文化。

堅持什么樣的價值觀，是我們判斷員工是否符合安能發展的首要條件。我們堅持的一個公式是“文化>能力”，你再有能力，卻不認同安能的文化，那你就不是我們需要的人。安能過去五年的發展，實際上是圍繞“顛覆、引領、共生”的經營理念開始起步的，下一個五年，我們要繼續打造我們的信任文化、復盤文化、“以客戶為中心”的文化。安能今天的成功不是一個人的奮斗故事，而是全體安能員工及創業合伙人長期身體力行安能文化的奮斗故事。各級管理者在崗位上要起到模范帶頭作用，用文化的力量引領發展，讓安能的事業生生不息。