專車大戰高管曾急得直跺腳 陸正耀：沒事兒，時候還未到

他和任正非有些相似。一直低調務實，卻總能語出驚人；沒有驚心動魄的創業故事，卻精于“算賬”和商業決策；最擅長戰略和節奏的把控，總是能夠在人云亦云的環境中，洞察到商業的本質。他，是出行市場的“另類”英雄。

9月22日一大早，陸正耀在朋友圈轉發了一條消息，并附上評論：“今天，是時候了。”

幾個小時后，他在神州優車集團位于北京望京的會議室里，召開了小型的媒體溝通會，宣布“神州專車正式進軍專車C2C市場”，并承諾其正在打造的U+開放平臺將“永不抽成，免費共享”。PPT的一頁上寫著：“神州不靠C2C賺錢，誰也別想靠C2C掙錢。哼！”

一時間，行業、圈內外炸開了鍋。

“陸正耀啪啪啪打臉”、“說好的專業呢？”某媒體撰文稱：“他以毫不掩飾的姿態在滴滴身上插了一刀……”這位出行市場的“另類”人物，正以“狠”的角色出現在公眾眼前，與他之前一貫的笑瞇瞇、溫和的形象形成了強烈反差。

毫無疑問，陸正耀再一次被推到了輿論的風口浪尖。而在此前一年多的時間里，他極力保持著低調，很多時候，他回拒了前來采訪的媒體。

但這樣激烈的回應，似乎在神州內部以及陸正耀本人身上，并沒有掀起多少波瀾，一切還跟往常一樣。陸正耀也偶爾會調侃一下，但并不當真。那天，他站在印有“U+開放平臺，永不抽成，免費共享”的背景板前，叉著腰照了張相。

回過頭看，在一年多的時間里，租車業務起家的神州憑借B2C的差異化戰略，發展成為能夠和滴滴等少數幾家出行公司抗衡的公司之一。而據相關數據統計，神州專車極有可能成為專車大戰中的最終贏家，首家實現盈虧平衡。

作為神州優車集團董事長，陸正耀顯然功不可沒。在媒體溝通會上，有記者向他提問：“此舉是不是有意攪局，狙擊滴滴Uber？”

“神州從來都是按照自己的戰略和節奏做自己的事情，該讓子彈飛一會兒就飛一會兒，該出手時也絕不含糊。”這是陸正耀任何時候的態度，在《中外管理》采訪時，他也如此強調。

在神州優車副總裁臧中堂眼里，老板最擅長戰略和節奏的把控，總是能夠在人云亦云的環境中，洞察到問題的本質。

事實上，陸正耀，還是那個陸正耀，悲喜只是外界的。

洞察商業本質，從不跟風

用未雨綢繆已經不足以來形容陸正耀在商業上的謀略。北京科技大學計算機系背景的他，精明之處在于，深入事物的本質，對未來的不確定性有著異于常人的把握。

從最早的租車到2015年推出專車，再到目前的平臺化戰略，都來源于陸正耀務實而智慧的商業決策。在U+開放平臺推出之前，陸正耀曾在多個場合信誓旦旦地表示：“我們相信B2C模式是中國目前出行領域唯一靠譜的商業模式。”

當人們都在吐槽陸正耀的突然反轉之際，如果再對這句話進行另一個解讀——將重音放在“目前”兩個字上，也許這背后飽含了他語氣中的某一層深意。

一切只是時間的問題。

除了顯而易見的完善用戶體驗，平臺價值最大化的意圖之外，陸正耀此舉有著更為長遠的打算。

在他的戰略布局里，神州走著和滴滴等互聯網企業完全不同的路子，看似是B2C和C2C的模式之爭，實際上是系統商業模式的路線之爭——靠什么掙錢，以及到底掙不掙錢。隨著頻頻爆出有關神州的新聞，從開放平臺到汽車電商(建實體店，線上線下結合)，陸正耀的戰略意圖開始逐漸清晰地向外界呈現。

當滴滴沿著“出租車、專車、快車、代駕”等產品線，橫向做流量入口時，神州卻在汽車垂直產業鏈上穩扎穩打——打造“人車生態圈”，要涵蓋人們所有與車相關的行為。在陸正耀眼里，神州的未來，是成為一個為用戶提供從租車、專車到買賣車，以及汽車維保、保險等一站式服務的綜合性平臺。

租車是切入汽車產業鏈最好的起點。對于上游而言，神州是中國最大的汽車采購商平臺，2015年僅買車就花了80億元。而目前，租車、專車、買賣車三塊業務的協同效應也開始得到發揮。陸正耀認為，以免費換流量，其最終意圖是將用戶往神州優車產業鏈的其他業務上導入，依靠電商、金融、保險等賺錢。

同樣引發外界爭議的，還有那句“神州不靠C2C掙錢，誰也別想靠C2C掙錢”，外人看來，這是陸正耀在放狠話。但事實上，這絕對是一句天大的實話。

陸正耀早早就看明白了這個事實。在神州決定進入專車領域之前的兩年時間里，他頻繁飛往美國，對Uber進行了多次深入的考察，訪談了多名Uber司機。最后得出結論：“Uber在美國可以，在中國就沒戲。”

為什么？因為在美國，城市分散，出租車價格高、數量少，叫車難。但另一個事實是，汽車普及度極高，餐廳服務員、超市收銀員都有車，他們在空閑的時候拉一趟車很平常。

但中國的情況完全不一樣。城鎮化密度高，公交系統發達，出租車價格在中國是全世界最便宜的。但汽車普及率并不高，有車一族通常來說都是稍微有點錢的人，其時間價值跟出租車司機是不一樣的。陸正耀直言，看似紅火的共享經濟，其表面卻浮著一層厚厚的泡沫。“司機有補貼的時候賺一把，沒補貼就全跑了。”

所以，從長久來講，他并不認為能從中掙到錢，加上平臺方的抽成，這絕對不是一門可持續的生意。而神州專車通過B2C模式，能夠為用戶提供更好、更標準化的服務，在定價上多收20%，通過規?；\營和效率降低成本，最終就能實現盈虧平衡。

數據可以支撐這一切。神州在2016年一季度的單均凈收入達41.70元，同比增長268%；而單均成本卻同比降低51.78%，為65.11元；日均單量增至26萬單，同比增長近六倍。從營收數據來看，盈利指日可待。

的確，目前沒有人可以從C2C模式賺到錢。在神州殺入專車領域之際，資本、媒體都沉浸在對“共享經濟”的狂熱中。而外界對于神州專車的模式頗具爭議。行業內人士認為，神州專車的重運營模式，不符合出行領域的共享經濟理念。

陸正耀的解釋是：“是不是共享經濟不重要。而是不是賺錢，是不是有客戶用，是不是能夠做得長久，這三點很重要。”與其說他是一個精明的商人，不如說他更是一位理性的企業家，他所關心的兩個核心點永遠是客戶價值和成本結構。

一個沒有“故事”卻會算賬的人

“每個企業家都有故事，你呢？”當《中外管理》記者試圖從陸正耀身上挖掘一些精彩的創業故事時，他大笑起來：“故事都是編出來的，絕大多數是。”

此話不無道理。因為他的工作和生活，從來都缺少驚心動魄和九死一生的時刻，就連最早聽到滴滴快的合并的消息時，他也神情自若，好像一切都在他的意料之中。幾天之后，他們按原計劃推出了“神州專車”。

陸正耀看起來更像是一個“算命大師”，掐指一算就能預測未來。然而，他可是個堅定的唯物主義者，“我是一個理性的人，做事通常會理性思考，提前籌劃，沒有特別大的驚喜和驚天動地的經歷。”

最重要的原因在于，任何事情只要經過他的手，他都要先算一下，好讓一切都處于他的掌控之中。

這種習慣在陸正耀身上，已經“頑固”到可怕。有一次，一個朋友用某款跑步軟件向陸正耀展示他的跑步成果：“你看我跑得比你快。”他的第一個反應就是“不可能”?；貞獙Ψ剑?ldquo;你(手機信號)肯定漂移(定位有偏差)了！”

陸正耀馬上搶過朋友的手機，開始飛速算起來，按照距離和時間，他得出朋友的平均步幅為1.2m，而一個成年人通常的步幅為70cm左右，算完后他哈哈大笑。身材并不高的朋友恍悟，再也不爭辯了。

當然，在看待業務問題時，陸正耀的“算計”更加務實。

有一段時間，社會上流行一種聲音：出租車之所以貴，是因為政府壟斷或者出租車公司掙了很多錢。陸正耀并不認同，“其實算一算賬就知道，在北京，一輛出租車一個月保險等費用是2000多元，如果按照六年報廢，10萬元的車一年折舊是多少錢？利息是多少？算上折舊，一輛車一個月也就掙千元左右，利潤率不過2%-3%。”他認為，中國出租車的核心問題是定價太低，因為中國的出租車在全世界是最便宜的。這個邏輯出人意料。

談到商業模式，他一般都會打開自己的筆記本電腦，向投資人、媒體等展示他的“獨門秘籍”——EXCEL表。外行人看起來有點眼花繚亂，因為表格里記錄了里程、時間、空駛率、油耗等數據，還附有包含收入線、運營曲線的圖表。這些表全是陸正耀親手做的。在他的影響之下，公司培養出了一批“表哥”“表姐”。

正是通過這一個個財務模型，一張張圖表，他將神州的運營情況看得一清二楚。在神州，所有的商業模型都能算出來，算不出來就是不對的。即使虧，也要看出來虧在哪里。盡管神州也做補貼，也會燒一些錢。但陸正耀對補貼的去向，帶來的成效，何時能夠實現盈虧平衡都要弄明白。對他而言，做生意就是“花一塊五，掙兩塊錢，然后賺五毛錢”的邏輯。

陸正耀要求每一層級的員工都應該具備基本的邏輯思維能力，例如：店長應該對門店出租率及其變化情況了如指掌。什么季節、租車門店有多少臺車，怎么讓成本降至最低，什么時候加車，什么時候應該減車……

做企業就像長跑，謀定后動

太精于計算，腦子有時候會不夠用。陸正耀調節大腦和身體的辦法，就是跑步。最近他瘋狂迷上了跑步，兩個半月下來，瘦了28斤，腰圍從42寸瘦到了36寸。他的辦公室里現在多了一臺電子秤，時刻稱一稱體重。

現在，陸正耀非常樂于做的事情，就是跟媒體分享他從跑步中總結出的管理心得。

剛開始跑的時候，陸正耀身邊都是年輕人，而且個個都比他瘦。后來他仔細琢磨這事兒，“我的比較優勢是什么？體力比不過大家，體重又重。那還比什么呢？”陸正耀就從動作開始下手，請了專業教練，從熱身動作到擺臂、步幅、步頻，每一個動作都嚴格按照教練說的做。標準的動作不僅能夠減少體力消耗，同時還能夠保護身體不受外界傷害。

2016年7月，神車優車登陸新三板那天，陸正耀舉行了“掛牌跑”。哨聲一響，年輕人“嗖”的一下全竄出去了，只有他按照自己的節奏，穩步出發。半程過后，進入陸正耀視野里的人越來越少，他將絕大多數人甩在了后面。

“我到底跟你面對面攻，還是用比較優勢跟你打？比較優勢是很重要的，先學動作。”在陸正耀眼里，就像跑步一樣，公司的專業性很重要。這一點在神州專車成立之時，就得到了鮮明的體現。2015年1月，共享經濟正鋪天蓋地席卷著人們的生活，神州專車仍然雇傭專業的司機，對司機進行嚴格的篩選，錄用比例甚至一度達到了8∶1，這種做法顯然很“笨”。

但同時，提供高于市場水準的優質服務是神州鎖定的優勢。有人甚至將神州專車的服務比作“海底撈”，司機會禮貌地為客人打開車門，上車第一件事，就是詢問客人的習慣路線。如果有孩子，司機還會鎖住門窗，并將車內的空調調節到舒適的溫度。

相比其給顧客帶來的良好體驗，陸正耀更看重安全。在他的理解中，共享經濟再好聽，業務的本質就是交通運輸，將人從A點安全運送到B點。“如果司機那二把刀給人開溝里去了，共享經濟就沒了。”陸正耀打趣道。

有一次，陸正耀多了個心眼兒，抱著試一試的心態，他將待面試的一批司機，全部放到公安信息系統篩查了一遍。結果讓他不寒而栗。這批司機里，有七八個人被查出有犯罪記錄。陸正耀當時立馬斷定：“C2C的模式管控不了一定會出事，出一起事故就是人命關天??！”

隨后，他召開公司會議，就此事展開討論。當時，乘客安全事件幾乎很少發生，很多人并不認為“安全”是專車的核心訴求。而陸正耀力排眾議，堅決打“安全牌”。這個決定作出以后，除了對嚴格把控司機的篩選之外，神州專車在品牌定位上也更加清晰、堅定，這也有了后來的“BeatU”營銷事件，盡管將Uber作為“靶子”頗受爭議，但事實證明，這個定位抓得相當準。2016年5月，就有一張滴滴司機赤裸下身開車的圖片讓更多人意識到安全問題的嚴重性，而這無疑變相為神州打了廣告。

陸正耀認為，任何時候都要做到極致的專業。“動作很重要，一定別著急，別走形，設定好目標，一步一步往前走，把握整體節奏就好了。”他堅信這一點。

關鍵時刻的決斷力

2016年1月，陸正耀入圍“2015中國經濟年度人物”30位候選人名單，主辦方給出的評語是：神州專車高舉高打，高歌猛進，迅速成為行業內的標桿。陸正耀多年領導公司長期穩健發展，但在最需要疾進時卻毫不猶豫，顯示了令人贊嘆的領導力、決斷力。

而這種決斷力，首先體現在他對時機的把握總是恰到好處。

“去年1月，我們出手專車業務，為什么我不早出？是不是出來晚了？我可以告訴大家是恰到好處。早了是先烈，都是白燒錢。”陸正耀回憶過往依然酣暢淋漓。

子彈上膛。2015年1月，神州備齊了相當優勢的人力物力，重磅殺入專車市場。而另一個對的時機是，陸正耀選擇在9月份開放平臺，背后隱藏著一個最重要的原因，滴滴Uber合并，開始提價并向司機收取提成，而專車新政即將出臺，神州專車即將引來盈虧平衡點。

2016年春節過后，當專車大戰正酣的時候，陸正耀卻突然間向外界公布：專車戰已經打完。隨后，他下令所有管理層，將主要精力轉向汽車電商。他笑著說：“去年我還當(專車)司機，今年不當了，轉當售貨員了，我要賣車了。”

人力物力的集中投入，很快收到成效。僅在四個月的時間里，神州買賣車業務的實體店數量就已經達到100多家，先后在全國100多個城市落地。擴張之快，令人嘆服。

陸正耀在關鍵時刻表現出的決斷力，很多時候來源于他對業務的深入研究。

他鉆研業務的方式，比其他企業家更接地氣。他自己當專車司機，觀察顧客，同時也要求高管們每月做一天專車司機；經常跑到一線，和基層員工聊天，了解市場發生了什么。他在一線所花的時間，大約占到工作時間的30%。

除此之外，在專業理論上，陸正耀也絲毫不落下。他的辦公桌看起來不像老板級別的，倒像是高考沖刺班的學生課桌，一摞摞的白色打印資料堆起來，能將辦公桌后面的人擋住一大半。這些都是汽車領域的專業書籍、刊物，看起來有些雜亂無章，但他不允許別人幫他整理，因為他要隨時翻閱、查看資料。

“我作決策的時候一般非常果斷，如果我不在一線去體驗炮火，就會遲遲下不了決策，或者下了心里也不踏實。”陸正耀對這樣的時刻深有感觸。自己一頭先扎進去，摸清楚整個業務系統后，再通過“野戰軍”迅速拿下戰斗，就交給“地面部隊”運營。隨后抽身，他又投身于下一個新業務。

在“打仗”之前，陸正耀通常會做兩件事情：第一是厘清作戰思路，第二是備足子彈。一旦想清楚，并且時機已經來臨，他會投入絕對優勢的人力物力，然后猛砸下去。他自言是“獅子型”的領導人，看準了猛撲上去，快速結束戰斗。

而這樣的行事作風，也有不好的一面。在專車大戰的時候，面對競爭對手的各種招兒，其他高管急得直跺腳，陸正耀卻總是回答：沒事兒，時候還未到呢！

這樣的自信和睿智，不禁讓人想起了電影《讓子彈飛》中的情景，劫富濟貧的張麻子站在山頭，朝駛來的馬拉車開了幾槍，但“火車”照舊向前駛著，弟兄們面面相覷。老七見這情形，扭頭問張麻子：沒打中？張麻子不急不慢，面帶微笑回了一句：“讓子彈飛一會兒。”

話音剛落，槍響了！

十匹白馬脫韁四散開來……